WG集团
股权激励让我的企业利润翻了10倍！
小企业老板领头干、自己管，所以效率高、成本低。企业大了，老板只有通过经理人实行分级管理，此时所有权与经营权分离。因此，效率普遍下降，成本上升，浪费严重。所以，怎样让经理人像老板一样勤奋、节俭，成为现代管理的头号难题。慧聪书院历时两年，用身股模拟老板的创新制度，在天津文光集团成功解决了这一难题，在中国家族企业发展史上具有非凡的理论和实践意义。
一、【案例分享】
WG集团成立于1987年，是一家是五金销售连锁企业，注册资本5500万元，员工1000余人，下设33家分公司和5家全资子公司。主营业务为：五金、化工、机电、电料、工具、水暖等六大类二万余种品项商品的批发、零售；年销售额4-5亿元，在业内有着良好的口碑和举足轻重的地位。
公司业务遍布京津地区及周边的各省市地区，形成了成熟稳定的销售网络，为中间经销商及终端客户搭建了一个综合服务平台，为其提供质优价廉、货品齐全、快速售后等一站式的销售和服务业务。
1. 助文光脱困的一期股改：
1.1. 股改背景：
① WG集团激励制度陈旧落后，是一级决策一级核算、老板一支笔审批的管理制度，属于典型的小马拉大车。股改时，企业内忧外患，忧的是：公司董事长高老年事已高，三次传位未成，另他头痛不已。患的是：企业同样遭到了竞争、资金、人才“老三样”的瓶颈。
② WG集团是典型的家族企业，老板带着乡亲创业，公司已经有20多年的发展历史。公司规模小时是典型的亲情化管理，在公司创业初期非常有效果。但是当企业发展到一定规模后，这种管理方式已经不适合公司的发展。
③ 公司有着20多年的发展历史，在产品供不应求的年代发展壮大。公司成立之初，房地产行业持续增长，公司发展顺风顺水。但在2007-2009年，公司遇到了比较大的问题。公司财务出现亏损，且亏损越来越大，但是得益于公司良好的经营积淀，公司撑住没有倒闭。
④ 公司养老文化盛行。五金销售需要的技能不是很高，因此公司里有很多40多岁、50度岁的老大妈，他们可能是下岗工人或村里的老大妈。即使他们的工资很低，每月不足2000元，但是他们一直在文光工作，因为文光给他们缴纳五险一金。另外，他们也需要熬到退休年龄拿取退休金。就是因为这种养老文化，公司出现了一种另类的员工稳定，员工流动性很小。公司出现的养老文化也是公司后期大范围裁员的原因。
⑤ 店面经营差、人员多，总部管理人员多。
⑥ 公司面临传承问题。
2009年3月，公司董事长入股改班学习，要求加入“365”帮扶计划。书院团队入企调研发现，公司员工积极性不高，素质低下，管理混乱。在这种情况下，简单改变组织结构，调整薪酬体系等方面的管理变革已很难奏效。企业也曾花费几十万做管理咨询，结果形同废纸，效果甚微。
1.2. 股改方案制定：
首先，确定公司所在的发展阶段，文光当时已经处于衰竭期，亏损的阶段。
WG集团框架分析：
1. 家族企业类型：职业型 a.所有权：家族化 b.受益权：家族化 c.经营权：社会化
2. 行业特征：商贸连锁
3. 精细行业：五金销售的商贸连锁
4. 竞争力周期：衰竭期
5. 企业内部定位：a.利润中心 –门店 b.管理中心：财务、人力、采购等
6. 资本市场设计：不准备与资本市场对接企业内部定位：（以此确定怎样设计股改方案）
WG股改前的情况：公司处于衰竭期，现金流很困难、亏损严重，企业面临的核心问题是如何活下去，所以文光股改的方向为改革现有的30几家分店，而不是开分店。同时，根据文光具体情况，确定总部先不制定股权激励方案。
WG集团属于典型的人合为主的连锁商贸企业，公司的银股—高老一股独大，因此必须把店长模拟成老板进行股权激励。针对这种情况，慧聪书院确定的方针是集团不动，先改门店。具体是：关闭先天不足的门店，保留26个门店，实行二级管理的独立核算，以2009年实现的利润为基数，亏损店基数为0，超额部分按照企业拿四、店长拿四、员工拿二进行身股分红，将店长模拟为老板。此方案简单易行，实施两年，取得重大成果。
1.3. 股改成效：
WG股改后，门店对集团的贡献从2009年的307万增长到2011年的1607万，净增4.2倍。2011年与2009年相比，企业利润增长1300万，大大高于店长收入增长的230万。店长收入总额在对集团利润贡献总额中的比例稳重有降，2009年为21.50%，2010年为19.66%，2011年为18.42%。2011年人均贡献利润是2009年的8.4倍，大大高于店长收入4.5倍的增长。2011年店长总收入296万元，其中99.8万元为工资和奖金，身股分红占总收入的66.28%，这样促使店长抓成本、省费用。两年内，各店主动裁员176人，单店平均裁员6.76人，员工人数比2009年减少将近40%，成功地将26个打工的店长模拟成了26个店的老板，而且实现了提高效率，共同致富，走出了经济学效率与公平总是矛盾的死胡同。
公司2011年开源创造取得重大进步得益于以下几个方面：坐商变行商、MRO业务发展、国际业务开拓、产品结构调整。
第一次分红，员工得到了实惠，坚信了劳动股份制的意义，主人翁意识更加增强，下半年，通过全体员工的积极努力，文光集团亏损店由13家变为3家，3家亏损店也扭亏50多万元。
股改使企业员工和老板不是亲人胜似亲人，制度的革新使老板和员工有了共同的追求，把企业当做自己的家，并把他做大做强。
2010年慧聪书院给文光定的目标是：减员增效、换人创新、市场先导、股权跟进。
2011年文光的目标是：推动银股、改革总部、加强管理、稳重进步。
1.4. 股改不足没有提出人员老化的根本解决方案，如董事长如何退位等问题。股份分配应与老员工的退休 机制挂钩。如何安置老员工：一次性支付养老金的方式。（养老金需分批发放）为老员工成立顾问委员会，使新老员工办公分开，如为老员工成立养老公司等方式。
2. WG二期股改
2.1. WG一期股改总结及二期股改背景：
文光一期股改是在公司已经非常困难的情况下，为求生存做的股改，实施了一刀切的方案。一期股改身股分红的基数以各店原有水平确定，亏损门店的基数为0，例如，某亏损门店盈利40万，店长劳动分红16万，占实现利润的40%；原120万盈利店增利30万已经很困难，店长却只拿12万的劳动分红，仅占实现利润的8%。这样鞭打了快牛，有碍企业长期稳定的发展。第一阶段股改两年期结束后，各店下一轮身股改革基数怎样确定成了很大问题。不增长不行，一增长就痛打了快牛。这也是现在企业管理中一个非常头疼的问题。
3.1.背景：
文光集团董事高老长年事已高，希望文光集团可以传承下去。另外，虽然高老的子女没有经营文光，但是他希望他的子女可以衣食无忧，继续享受文光带来的收益。同时，高老希望跟随他的员工也能有好的生活。在此情况下，轻重资产剥离方案出现。
3.2.轻重资产剥离方案:
拥有很多房产和土地的文光集团分离为两个公司，一个为重资产公司，不经营，只拥有公司的房产和土地；另外一个公司为经营公司。进行股改的公司就是此经营公司。
3.2.1方案目的：
文光股份为新注册的轻资产公司，文光集团为持有房产和土地的重资产公司，重资产公司持有轻资产公司30%的股份。另外，董事长持有轻资产公司85.7%的股份，常务副总持有14.3%的股份。这个架构期待能够让经营团队在未来几年陆续用分红的钱买去经营性公司的股份，同时经营公司租赁的重资产公司的房屋和土地能够持续有效的增值和被利用。这样的话，老板的子女一方面可以获得资产性收益，一方面可以持有文光集团一部分股份。
3.2.2.方案效果
此方案在后期执行过程中出现了很大的问题。一是因为，离职老员工被开除心中不满，撒布谣言，激化了老板子女与经营团队之间的矛盾，进而导致老板子女不再同意此方案的执行。久而久之，经营团队离开公司，老板子女进入公司，没有达到股改的目的。从这方面来看，二期股改以相对不成功收场。
如今说到WG集团2010年的利润时，WG集团董事长高文光的底气比任何时候都足的多。2010年文光集团的利润比2009年利润翻了10倍！这在五金行业的阵营中，绝对是个相当靓丽的好成绩。
几年前的文光集团破屋又遭连夜雨当时的文光集团，内忧外患。高文光心力交瘁。忧的是：高文光年事已高，三次传位未成，另他头痛不已。患的是：企业同样遭到了竞争、资金、人才“老三样”的瓶颈，70岁高龄的被迫披甲复出。这一次他真的有些力不从心，在前几十年的充满荆棘的创业路上，高文光度过了各种各样的关卡，但这一次他真有些力不从心。老牌的竞争对手、新崛起的同行、人力成本飞涨……这些问题都压的高文光有些透不过气。通过股权激励班，他找到了慧聪董事局主席郭凡生先生。
高文光的希望和郭总的“四字真经”
高文光仍然清晰记得他第一次拜访郭总的那一天。那天，他略带紧张的说：“资金问题、人力问题、同行竞争的问题，这几个问题都比较严峻。”“我的孩子不能做企业家，但我想让他做资本家，希望他们以后的生活都有稳定保障。”“我的500名员工，辛辛苦苦跟了我20年。我也要他们有个好的生活！”迎着郭总睿智的目光，高文光紧张的捋了捋头发，心里有些忐忑。他觉得这个要求有点高，担心郭总会拒绝他。针对文光集团存在的问题，郭总只答复了他四个字：“激励制度”。
身股改让企业利润翻了10倍！
经过郭总的点拨，高文光采取的第一个方式是：在集团统一规划下，26个门店实行“身股改革”，改变原有分红方式。新的分红方式为：以前一年的利润为基数，多出利润部分，店长拿4成，公司拿4成，员工拿2成。
结果是2010年的利润比2009年的利润翻了10倍！2009年门店上交的利润为307万，2010年年初推出股改方案，2010年门店上交利润800多万，2011年门店上交利润达到1607万。