股改助力企业有效传承——外人变亲人，核心层变老板

     ▲股改背景

YXY工贸有限责任公司（以下简称YXY公司）成立于2001年8月，主要从事钣金的机箱、机柜的加工、制造。公司成立伊始,在老板Z总的带领下发展势头迅猛，曾一度成为地区内同类企业的领航者。

但是，最近两年，由于Z总年龄逐渐变大，难以像以前一样在生产一线跟踪管理，企业发展出现停滞，年产值徘徊在3000-3500万元之间，行业地位迅速下滑。

为使企业再创辉煌，Z总于2010年7月参加了郭凡生股权激励方案班，学习了股改理论，拟定了股改方案，随后在2011年对公司管理团队实行了身股激励，结果公司产值迅速由3000万元提升到5000万元。产值上升了，公司的危机却并没有像Z总预料的那样过去。由于公司财务处理能力较低，Z总制定的2011年的股权激励方案是采取的考核总产值，再按平均利润率10%估算利润进行分红的办法。这直接导致公司管理团队一味追求产值，生产过程中的浪费和残次品大量增加，2011年公司的利润率实际达不到10%的水平。这种情况使得Z总无法按照原定方案兑现股权激励，公司管理团队由此对Z总产生信任危机，有的甚至开始谋划独立创业。加之2012年年初宏观经济形势的紧缩，公司面临前所未有的严峻局面。2012年春天，Z总再度走进钓鱼台，走进第24期股权激励方案班的课堂，经过与郭凡生郭总的深入交流，下定决心加入慧聪书院的股权激励365帮扶计划，对公司实施更加科学、彻底的股权激励。

     ▲谁来负责

为尽快扭转公司的不利局面，慧聪书院项目组一行6人立即深入公司生产第一线，展开深入调研，获得了10余万字的调研资料，并在此基础上对公司存在的问题进行客观的判断和分析。经过调研、分析，项目组发现YXY公司跟同行业其他企业相比，2012年的销售状况并不是很差，公司发展的主要瓶颈实际在生产环节。而出现上述危机的主要原因是公司老板因精力不足而出现的缺位：工厂的工作时间是早8点至晚5点，但由于工厂在郊区，Z总每天早晨10点左右才到公司，下午3点左右即离厂返家，这使公司的生产和运营实际处于无人问责的状态。作为一个制造型企业，公司的浪费情况触目惊心：生产车间里满地都是大大小小的螺丝、螺帽，这仅仅是一件小事，但是管中窥豹，可见企业实际生产过程中的浪费有多少。借用该公司某核心高管的一句话就是：“我们工厂每年浪费的钱，捡捡就够我们分红的了”。但是，由于Z总精力有限，对这种生产过程中的浪费已经无暇过问，只能安慰自己“螺丝掉了也是掉在我们家工厂里面”，是“肉烂在锅里”。也正是由于张总无法盯在一线，2011年的生产才会浪费严重，残次品量才会剧增，利润率才会严重低于10%而使股改无法兑现。

根据这些调研掌握的情况，项目组认为要实现公司近期的脱困和长远的稳定发展，必须设计银股改造方案，通过实施银股改造，再次找到对生产一线负责的人。

当年，Z总是接了他父亲的班，注册成立了YXY公司，将Z氏家族的产业从小加工厂正式发展为工业企业。但是，现在，他的儿子仍在读书深造，对企业经营管理也不感兴趣，那要怎么办呢？企业传承给谁呢？实际上，公司成立十多年来，在自己的发展过程中，也培养出了自己的核心管理团队，尤其是其中的销售经理H经理。

H经理，现年35岁，年富力强，销售头脑灵活，也懂管理。他毕业后就来到YXY公司，从基层工人干起，通过自己的努力做到销售经理，因此，对生产管理也非常在行，在公司员工中也有较高的威信。H经理也是我们前面提到的打算独立创业的主要人员，是目前公司管理团队中具有企业家潜质的人才。老板最初认为这个人是他十几年一手培养起来的，觉得他就理所当然地应该一辈子忠诚于公司。但公司的发展是长远的事情，核心人才短期内靠感恩和情感是可以维系的，却并不是真正的解决之道。通过细致地沟通，项目组发现H经理对公司、对Z总确实怀有很深的感情，看好公司的发展前景，也希望能够在公司的平台上实现自己的创业梦想。H经理应该就是实现银股改造的最佳人选。当我们把这些情况与Z总沟通时，Z总也非常高兴，同意我们的思路。

     ▲银股改造方案

人选有了，问题又跟着来了：公司的注册资金虽然只有100万元，实际的固定资产却有约4000万元，这些都是Z总十几年呕心沥血经营的成果，H经理要入银股，怎么入呢？按100万注册资金入，还是按现在公司的资产入？Z总为此苦恼不已：“如果按注册资金入，那只需100万元，整个厂子就都是他的了，我辛辛苦苦这么多年为了什么呢？我怎么跟我父亲、母亲这些亲人交代？如果按公司的资产入，几千万啊，他哪里能入得起？比例太低了，他能把厂子当自家的吗？岂不是白费功夫？”同样的疑惑，H经理也有：“虽说这几年做销售挣了些钱，但跟公司的资产比，还是不值一提，让我入银股的话，怎么个入法呢？”

针对他们的这些困惑和公司的实际情况，项目组专门设计了H经理的银股方案，具体方案为：经过重新核算，截止2011年底，公司净资产3500万元，其中1000万作为Z总对公司的借款，2500万元作为公司的总股本，H经理出资250万元购买公司银股。公司本着股权激励的思想对其实施“买一送一”的优惠政策，即H经理出资250万元占公司20%股份（价值500万元）。考虑到H经理的实际经济能力，现阶段出资200万元，另外50万元作为银股期权，如其在3年之内实现超额利润150万元，则公司无偿赠予其相应股份，而不再收取50万元。H经理200万元到账后3个月内完成工商变更登记，真正成为公司的老板。

还记得在签约的当天，Z总动情地对郭总说：“感谢郭总，我儿子是不会接我的班了，感谢您让我找到了一个可以托付企业的‘干儿子’，H经理是我一手培养起来的，他来干，我就放心了。”

在吸纳H经理入银股的基础上，针对公司其他核心管理人员的身股激励政策也同步推出。项目组还进一步重新确立了公司的管理架构。H经理入股后成为公司的总经理，负责公司的日常运营，Z总则作为公司的董事长，对总经理的工作进行监督，从而一举理顺公司的治理结构。

     ▲股改效果

根据最新回访，现在H经理已经将生产车间的班组进行重组，实行大班组制，责任落实到班组长；凡计件取酬的班组必须当天公布工人业绩。人员方面，也由原来的200人左右陆续优化调整到170人左右。目前，车间生产紧张有序，再也看不到满地的螺丝、螺帽。Z总反馈说：“现在计件当天公布业绩，工人是能加班就加班，生产效率提高了近三成！H经理每天是早起晚归，早上8点准时开生产会，晚上有时候就不回家了，就跟我创业那会儿一样，真不容易！看来厂子里还得有个操心的人啊！”在2012年宏观经济形势明显差于2011年的情况下，企业产值仍然接近4000万元，最重要的是利润率上升了5%，企业效益明显提升。

另外，身股激励方案的同步实施，促进被激励的管理团队与H经理一起把企业当自己的事业来做，他们开始注意对企业各环节的监督。比如公司的采购方面，原来是由Z总的哥哥负责，但他的年龄比Z总还大，根本无法盯在采购一线，采购的实际业务均由其手下2名采购员负责。H经理早就对采购有所怀疑，一次偶然发现某种原材料的采购价格居然比市场价贵一倍，这是明显不合理的，遂向Z总做了汇报，Z总和H经理立即对采购进行全面检查核实，发现这2名采购员一直在采购过程中拿回扣，公司立即将2人开除。据悉仅清理采购一项每年会为公司再增加100万元的利润！

公司被激励团队分红总额约50万元，而H经理的银股期权也已经达成行权条件，完成注册了。
    2016年营业额增幅达35.75%，利润增幅达35.48%。
   
     ▲方案总结

YXY公司的股改，成功地消除了老板Z总和管理团队之间的信任危机，并为公司的生产和运营再次找到了冲在一线的负责人。正因为如此，才会有采购方面的加强管理。因为担心采购出问题，家族企业往往都会用亲人来负责，但在这里我们却发现亲人负责有时也是难以起到作用的，尤其是因为这样那样的原因而无法准确了解市场信息时。而股权激励却通过建立有效的利益分配机制，用年富力强的外人也成功地实现对采购的监督和管理。

YXY公司股改的核心在于银股改造。我们的银股改造方案既保障了Z总的家族利益不受损失，也实现了H经理创业做老板的愿望，因此，方案出台后很快得到落实。这种银股改造建立了一种将外人变为亲人，把核心层变为老板的有效机制。正是这种机制的成功，YXY公司才重新焕发出生机和活力，实现了企业的有序和有效传承。这一宝贵经验对目前“富二代”普遍不愿或不能接班的中国家族企业的老板们，是有很高的参考价值的。