身股股改总结：效率是生存之本，规模是目标追求
1.助企业脱困的一期股改
股改背景：
文光集团是有20多年历史的五金销售连锁企业，在天津有30多家分店。但激励制度陈旧落后，是一级决策、一级核算、老板一支笔审批的管理制度，属于典型的小马拉大车。企业遇到重大困难，现金流成为巨大负值，而且传承发生阻滞。09年3月董事长入股改班学习，要求加入365帮扶计划。书院团队入企调研发现：员工积极性不高，素质低下，管理混乱。简单改变组织结构、调整薪酬体系等方面的管理变革已很难奏效。企业也曾花几十万做管理咨询，结果形同废纸，效果甚微。
股改方案：
集团不动，先改门店。关闭先天不足的门店，保留26个门店，实行二级管理的独立核算。以2009年实现利润为基数（亏损店基数为零），超额部分按照企业拿4、店长拿4、员工拿2进行身股分红，将店长模拟为老板。此方案简单易行，实施两年，取得重大成果。
实施效果：
文光股改后，门店对集团利润贡献，从2009年的307万增长到2011年的1607万，净增4.2倍。 2011年与2009年相比，企业利润增长1300万，大大高于店长收入增长的230万。 店长收入总额在对集团利润贡献总额中的比例稳中有降，2009年为21.50%，2010年为19.66%，2011年为18.42%。 2011年人均贡献利润是09年的8.4倍，大大高于店长收入4.5倍的增长。 2011年店长总收入296万元，其中99.8万为工资和奖金，身股分红占店长收入的66.28%。这样促使店长抓成本、省费用，两年内各店主动裁员176人，单店平均裁员6.76人，员工人数比09年节省将近40%，成功地将26个打工的店长模拟成了26个店的老板。而且实现了提高效率、共同致富，走出了经济学效率与公平总是矛盾的死胡同。
2.二期股改：功劳身股鞭打慢牛
A.一期股改总结：
文光的一期股改是在公司已经特别困难的情况下，为求生存做的股改，实施了一刀切的方案，身股分红的基数以各店原有水平确定，亏损门店的基数为零。
例如：某亏损门店盈利40万，店长劳动分红16万，占实现利润的40%。原120万盈利店增利30万（已很困难），却只拿12万的身股分红，仅占实现利润的8%，这样鞭打了快牛，有碍企业长期稳定地发展。第一阶段股改两年期结束后，各店下一轮身股改革基数怎样确定成了很大问题。不增长不行，一增长就痛打了快牛。这也是现在企业管理中一个非常头疼的问题。
B.二期股改基数调整系数：
二期股改超额分红的基数为：2010年和2011年利润的平均数×基数调整系数。
基数调整系数：利润水平100万及以上的分公司，利润基数的调整系数为0.8；20万-100万的店利润系数为0.9；20万以下的店利润系数为1。举例说明：2010年利润90万，2011年利润110万，平均数为100万，基数调整系数为0.8，则该分公司二期股改超额分红的基数为：100万×0.8=80万，即2012年和2013年分公司创造的利润超过80万的部分就可以按照40%给经理分红。 通过基数调整系数的设置，大规模的店面只要保证2011年的利润水平，就有分红空间。而规模小的店面，必须实现利润数额的增长才能够分红，变鞭打快牛为鞭打慢牛。
C.怎样“鞭打慢牛”
二期股改原则根据各店两年的利润情况确定基数，设立功劳身股。功劳身股是根据各店利润基数的大小来确定的。如实现120万利润的店，功劳身股为20万，依然保留超额部分4:4:2的分红原则。10万以下的店不设功劳身股，而且实现利润越大，功劳身股分红越高。如60万利润的店，功劳身股分红为6.6万。这样120万利润基数的门店超额30万，它的店长分红总额为：20万（功劳身股）+12万（超额身股分红）=32万。而60万利润基数的店也超额完成30万，店长身股分红为：6.6万（功劳身股）+12万（超额身股分红）=18.6万。这样实质是鞭打了慢牛。假如60万利润的店也实现了120万利润，它的基数也变成120万，同时享有相应的功劳身股，并且保留后面的超额身股分红。功劳身股是对基数的身股分红，超额部分4:4:2是对超额部分的身股分红，这样使利润贡献大的店长（模拟老板）得到的收入比利润小的店长大，而且大的合理。
3.员工创业计划
如何保证夫妻店的效率：超额身股+功劳身股+新店创业制度
随着企业不断地发展壮大，如果激励制度不适时调整，经典型家族企业模式带来的效率就会丧失。我们进行股改就是要首先保障经典型家族企业的效率，先保住夫妻店的高效率，然后逐步追求沃尔玛的大规模。