羊城绽放“女人花”

——广州FWH化妆品公司股改纪实

       导读：是什么力量让一个面膜连锁店半年时间开出四个省级分公司？是什么力量让一家化妆品公司四年 从几十家门店到1600余店，人均贡献每年翻一番，单位管理成本持续下降，管理效率持续提升？又是什么助力公司所开的90后为主体的面膜店95%以上赚钱？ 

       ▼股改背景
      
       樊总从1988年创业至今已经做化妆品29年了。樊总小的时候家里条件不好，很早就出来打工，二十岁出头就自己开了美容院。美容院开成功之后，樊总又到广州开办了自己工厂，工厂叫FLS化妆品厂。工厂研发、生产的产品主要销往包括自家美容院在内的全国各地五千多家美容院。根据战略需要，陆续成立了“FWH”、“NMLS”和“LSBR”三个品牌。到2013年为止，樊总的自营美容院已经有7家，正摩拳擦掌准备开办第8家和第9家。这时，慧聪书院的郭总却在翻阅过美容院的数据、了解了美容院的投资回报周期后叫果断停了樊总继续开美容院的计划。樊总自己思考过后也认为美容院难以做出品牌、复制性不强，转而将目光再次投向此前被搁置的美白面膜体验店项目，希望籍此服务更多爱美女性。就这样，2013年4月28日樊总二次创业，正式建立了第一家美白面膜体验店。

       樊总于2010年参加了第13期股改班，并且随后几乎每年都回来复训。2013年6月，樊总在经过两次复训后终于下定决心自己把美容院的方案落地。2014年5月樊总再次复训的时候决定和书院合作，对她刚开始不久、发展速度不尽如人意的面膜连锁业务进行股改。据樊总反应，体验店开店的时候财务总是忙着在店里清点面膜，面膜数量经常短缺。此外，公司花重金请猎头公司猎来的人，享受着高工资却不尽心尽力工作也让樊总非常不解和恼火。书院团队2014年6月入企调研，同年8月方案落地，股改过程可谓是一波三折。期间樊总经历了最开始对书院指导老师的不认同、不舍得给员工分钱到对方案的深信不疑和对郭总和指导老师感恩。

       ▼股改方案

       一期股改方案针对美容院，是樊总经过两次复训之后，于2013年6月终于下定决心自己落地的。当时的方案存在两个不小的问题：一个是分红比例过低，不具吸引力；一个是指标不固定，每年上涨。

       二期股改方案是在郭总和书院团队的协助下完成的。郭总和书院团队入企调研之后确定FWH的定位为品牌技术和生产的供应商。这类企业的利润源自研发和生产，应该聚焦生产和品牌建设，但品牌和规模又决定了FWH只能靠开门店解决品牌推广和市场拓展。

       对于这样的情况郭总给出了建议：让三个生产线的总经理去当老板，负责公司的老业务。总经理努力工作，上交给公司比较好的固定利润，而樊总则把精力放在面膜新产品的研发和品牌的建立上。除此之外，郭总劝说樊总放弃位于广州黄金地段的好房子，把房屋出租后将城里所有的机构都搬到工厂。

       FWH二期股改主要面向分公司，以甘肃分公司和北京分公司为例：甘肃分公司以甘、青、宁三省为重点，主要负责新建直营店和拓展加盟店。股改第一步以各直营店作为利润中心，对门店进行独立核算，激励出一批模拟老板，第二步改分公司总部，主要涉及拓展加盟和市场相关部门。此次纳入股改的直营店共有7家，第一年到第三年分别拿出门店利润的40%、50%和60%用于身股分红。

       ▼股改效果评述
      
       二期方案落地以后取得了良好效果，公司直营店的数量从2014年8月方案落地初的几十家增加到2015年10月的一百多家，同一时期加盟店的数量从几十家增加到几百家。并且这个数字仍然每天在变化，成增长趋势。此外，方案落地后的第一个半年公司即迅速扭亏为盈。

       樊总接受郭总建议，把城里所有的机构都搬到工厂后，生产和管理不再两地分居，降低了沟通生产成本的同时提升了管理效率。此次搬家还清理了队伍，把原来混饭吃的人借此机会赶走了。

       股改之后，员工反映以前上班总觉得是为樊总干，现在觉得店是自己的。一个分公司经理表示：“在公司另外的品牌当了9年股东，第一次在如此短的时间拿到这么多钱。我听了共享制理论，当时在课程现场我就特别激动的给樊总打电话，说一定要开一百家店，我是为自己干。”

       特别值得一提的是股改之后新开拓的山东市场。这个市场一年的时间开了一百家店，既有直营店也有加盟店，且无一亏损。

       ▼股改分享

       1、空降总经理真正融入团队
       在项目团队调研和方案落地的时候，公司有一些空降的经理人对事业的投入度不够，特别是总经理，感觉和公司文化不符合，做事不踏实，难以融入公司。樊总曾三番五次和这些经理人谈话，也曾试图通过批评经理人来解决这一问题，但效果差强人意。每次和樊总通电话的时候，樊总都会提到感觉总经理不得力，完全踏实不下来，对是否该继续重用提出疑问。分公司和门店股改半年后，项目团队认为时机已经成熟，可以对总部进行股改。为此，公司安排了几个核心管理层人员来方案班现场学习，并确定了总部股改方案。总部股改方案落地后，在樊总的眼中，这些人的状态发生了很大变化。现在再和樊总通话的时候，她都说“感觉总经理和变了一个人似的，现在完全踏实下来了。”总部股到现在股改一年多的时间，总经理的分红收入远远高于薪资收入，做到了真正成为老板的创业合伙人。

       2、离职能人纷纷回来
       在F总开拓面膜连锁之前，有一批能力较强的人，因为各种原因离开了公司。当确定采用分公司模式开拓市场后，公司需要大量人才，于是樊总和之前的老部下讲了这个想法和利益分享机制，许多人听了以后纷纷辞去薪资相对丰厚的工作，主动加入FWH这个平台。为了能让更多人在外地真正扎根，樊总主张员工带全家一起去开拓新市场。就这样，回来的这批员工带着自己的爱人去了山东、河南、河北。一年的时间，这些市场都成为了非常好的市场，单店盈利能力都非常强，特别是山东市场，做出了一年一百家店无一亏损的业绩。

       3、对赌故事：我要一年开一百家店
       公司在山西市场有一位优秀的分公司经理B总。B总以前更多的是靠樊总决定市场怎么做。但是在方案班现场，B总听过课后激动的给樊总打电话，要求开直营店，并且表示有信心在一年时间开一百家直营店且80%以上盈利。但是，在方案落地前，樊总觉得短短一年时间开一百家店且80%以上盈利难度过大，想采取比较保守的方式开拓市场。于是，B总主动提出和樊总对赌：如果做到了，樊总奖励B总26万；如果没有做到，B总给樊总26万。方案到现在已经落地一年多的时间了，事实证明B总赢了！

       4、新引进人才自降年薪的故事
       公司空降经理人往往需要支付高额年薪。由于FWH处于快速扩张阶段，公司曾于2015年10月高薪聘请经理人。该经理人的薪资标准成为公司当时最高。这一薪资标准如果泄密不仅容易引起公司其他管理人才的不满，也会迫使公司提高整体薪资标准。2016年1月，书院团队进入公司做二期股改方案时发现了这一现象，于是和该经理人沟通，提出了当前公司薪资制度存在新引进的经理人和原有经理人薪资差异较大的问题。该经理人了解了项目组提出的分红制度时，主动提出了愿意薪资减半。