企业组织结构对股权变革的影响

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一个企业一般有研发、生产和市场推广，称之为三线。许多家族企业一般采用三线一地的结构，即研发、生产、市场推广都在一个城市进行。这类企业股权变革的规模作用不大。

企业的经营跃出一城一地的范围，就对其组织结构产生调整的需要，相应地，股权变革也逐渐成为必要。显然，不是说企业只要一变革，就能做大，而是说，企业进行股权变革之际，要进行组织结构的调整。当你把企业原本实行的简单劳动分红制变成一种创业制度的时候，其实是适应企业组织结构的变化需要，这时，可以参考跨国公司的组织结构，发展成为矩阵式管理的大企业结构。

跨国公司的研发在全世界科技最发达的地方，它的市场在全世界所有消费水准最好的城市，所以它的研发和市场品牌是分开的。同时，它的生产集中在劳动力成本最低的地方。这样，它可以在全世界来有效地配置资源。这就是大公司的管理结构。

因此，只有企业的组织结构发生本质变化，企业实现从一地管理到异地管理、从直接管理到间接管理的过渡，这种创业制度才有价值，因为这时采用创业制度，会让大企业结构变得稳定，变得有激励作用。

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劳动股份制保证了公司的稳定，但是，因为公司的业务很快就进入其他许多城市，组织结构就不再是三线一地，为三线多地。当时是靠劳动股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50个麻雀飞成了一群，不是一只飞起的鹰。劳动股份制能保证这些城市的员工不走，但是不能保证不出叛将。小老板一琢磨不合适，就拉出去单干了。这是我当时遇到的最大的问题。

应付的对策是做创业制度，度过了最初的草创时期，就要在创业过程中，逐渐做出大公司的结构和体系。这种大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟你创业的股权授予，产生一个关联关系。

但是，当集团增值不够的时候是不行的。当时我们公司的业务扩展很快，在几十个城市有业务，但业务体系本身的联系还比较松散，相对独立性比较突出。网刊、包版和展览等各个城市都在做。这个城市的小老板一琢磨就明白，在慧聪我拿20%，那我自己出去做一个公司，只要拿得比这20%多，我就合算。实际当然也可能比那20%少，但是，只要他认为他可能拿得更多的时候，他就会出去，因为你只给了他20%的股。

我的方法是给他20%的股，他走了，我却留住了80%的员工，留住我的业务。但是，走了叛将对你来说也不是一件好事情。我们分支机构的第一代经理人，百分之七八十都走了。他们的判断也未必全部都是错误的，因为他们追求个人利益的最大化。后来，他们看到我们这样给大家分钱，又上市了，他们心里可能会后悔。但是，更后悔的是我，因为我在当时没有积极地把我的创业制度跟我的管理制度对接。我是用扶植小麻雀的方法，放飞一群麻雀。一群麻雀飞起来，多数跟你飞着走，也总会有自己单独飞出去的，而飞出去的，一般都是有点本事有些见地的。创业之际不能不如此，不经过实践的磨练，就不会体验到其中的问题。

03

知识经济的制度不是万能的。企业想做大做强，不按知识经济的规则一定不行，完全按照其规则办了，你把股都分给大家了也未必行。况且管理企业不能光靠送股权，如果只是这样的话，即使把股权分完也不一定起作用。要想公司发展、员工齐心，要在组织结构和管理上有更好的调整，形成合在一起干比他自己出去干好得多这样一种局面，这样才能保证最优产出。

我们后来进行改革，把每个城市一本刊物变成多个城市一本刊，即一个行业一本刊物，所有的分支机构变成销售和售后服务部门。从一城一刊，变成一个行业多个城市一刊，使慧聪在组织结构上完成了一次飞跃：要办某个行业刊，可以在多个城市同时推动，小公司难以做到；某个行业刊推动的行业门户网络，也可借用其他行业的成熟技术，降低了小行业的成本。

还有许多，在此不一一列举了。总之，在创业制度推动中，慧聪组织结构的调整使慧聪的激励制度比模仿这种激励制度的大多数对手效果更优。

之所以做这种变革，就是因为，企业要想发展壮大，不仅要建立创业制度，也必须有大企业结构的支持。如果在组织结构、产品、研发管理上还采取小企业结构，企业采用的有效激励方式也会被复制，企业中的叛将会依样画葫芦，办个同样的公司，用同样的激励方式，来和你竞争。